Merhabalar,

Standartlaştırma hak ettiği değeri göruyor mu?

Standart iş hak ettiği değeri maalesef görmüyor. Bence bunun temel olarak 2 sebebi var.

1  Standart işi olması gerektiği gibi uygulamadan da ticari bir çok başarı elde ediliyor. Bu da standart iş kültürü kurma gibi ağır bir yaklaşıma, efor sarf etme ihtiyacı için yöneticileri motive etmiyor. Bunun içerisine sonuç odaklı olmayı da koyabiliriz. Oysa doğru işletilen süreçler, sonuçları da garanti altına alır.

2.   Standart iş kültürü kurmak kısa vadeli sonuçlar vermesi bakımından etkin bir araç değildir. Ben bunu tohum ekmek olarak adlandırıyorum. Yani meyvesini yemek zaman alacaktır. İşletmelerdeki karar vericiler ve bu karar vericilerin hesap verdiği insanlar çok daha kısa vadeli sonuç beklentisi içerisinde. Ben buna reel bir örnek vermek isterim. Bünyesinde çalıştığım şirketin bir değerlendirme toplantısında gelişim hedefleri için 5 yıllık plan hazırladığımızı söylediğimde, şirketin CEO su 5 yıl çok uzun bir süre, yıllık plan yapalım şeklinde bir geri bildirimde bulundu. Burada mesajım bir eleştiri değil, bakış açısı. Örneğin Toyota 2020 yılında çevre hedeflerini yayınladı. Hedefler 2050 yılı hedefleri!

Standartlar olmasa ne olur? Standartlaştırmadan iyileştirme yapsak mesela?

Standart olmadan kaizen olmaz diyen ben değilim. TPS'in kurucu babası olan Taiichi Ohno. Ohno ve TPS in oluşması ve gelişmesi için katkı sunan değerli insanlar ile diğer ekollerdeki değerli fikir insanlarının söylediklerini dikkatlice yorumlamak gerekiyor. Bir süreci standartlaştırmadan iyileştirmek elbette mümkün. Ama bu anlık bir iyileştirme olacaktır. Kaizen'ler ile elde edilen faydaların kalıcı olabilmesi için mutlak bir stabilizasyon durumuna ihtiyaç vardır. Bunu bir örnek ile anlatmak gerekirse, evinizden işinize giderken kullandığınız rotayı sürekli değiştirerek bir stabilizasyon sağlayamazsınız. En ideal rotayı bulduğunuz da bunu hayatınızın içindeki bir standart olarak tanımlamalısınız. Ardından da elbette uygulamalısınız. Ne zamana kadar? Elbette daha ideal yeni rota oluşturana kadar. 

Üretim veya hizmet süreçlerindeki durum da bundan farksız değil. Müşterinin beklediği "kalite-zaman-maliyet" seviyesi var. Yada bizlerin bu üretimi-hizmeti gerçekleştirirken taahhüt ettiğimiz. Bunu gerçekleştirebilmek, başarabilmek için oldukça fazla değişken girdinin olduğu aşikar. Ancak değişken şartlara ve girdilere rağmen bizim aynı kaliteyi, aynı maliyette, istenilen zaman da üretmek gibi zor bir görevimiz var. Şimdi bu tüketim toplumunda, bu tüketim çılgınlığında, yeri gelmişken şunuda söylemek gerekiyor. Bunca çeşit, bunca varyasyona insan oğlunun gerçekten ama gerçekten ihtiyacı yok! Sırf bu nedenle gelecek kuşakların hayatlarını son yüzyılda kararttık. Eğer elim de bunu değiştirmek gibi bir güç olsaydı, bu kadar çok çeşidin oluşmasına, bu kadar çok varyasyona kesinlikle izin vermezdim. Bu samimi bakış açım.

Fakat şu anda bir realitenin tam ortasındayız. Bu sebeple üretmek, çeşitli üretmek, çok üretebilmek ve verimli üretebilmek zorundayız. Bu bir lüks değil, mecburiyet. Buna başaramadığımız her gün ülke olarak, toplum olarak geriye doğru gideceğiz.

Standartlaştırmanın, stabilizasyonu sağlamak için olduğunu kavradığımız da, konu daha net şekilde anlaşılmaya başlanacaktır. En temel bakış açısı ile süreçlerimizi etkileyen 4 boyut söz konusu.

Bunlar;

•  Makine
•  Malzeme
•  Metot
•  İnsan

Zaten bir an ile diğer bir an aynı olmadığı, ortam şartlarının değişkenlik sağladığı, parametrelerin değişkenliklere sahip olduğu, insanların duygu halinin sürekli az yada çok değiştiği, bu kadar dinamik bir sürecin içerisinde, hep "AYNI" sonuçları elde etme zorunluluğumuz var. Bu kadar değişkenliğin sonucunda hep aynı "Kalite", aynı süre de, aynı maliyette üretilmek zorunda. Aynı zaman da bu faaliyetleri gerçekleştiren insanların bunu tekrar tekrar yapabilecek ergonomi bakımından sağlıklı ve iş güvenliği açısından yaralanmadan, ölmeden, yani psikolojik ve fiziksel olarak tam sağlıklı olma durumunda olması gerekiyor. İşin standartlarını oluşturmadığımız da, tüm bunları kişilerin inisiyatifine bırakmış oluyoruz. Şu anda durum çoğu kez maalesef böyle. Kocaman fabrikada 1 milyon€ luk makineyi çalıştırmayı, parametreleri ayarlamayı bilen bir kişi var. O doğru yaptığı sürece, her şey doğru. Peki yanlış yaptığında veya onun olmadığı bir günde ne yapacağız?

Toparlamak gerekirse, standartlaştırmadan iyileştirme yapılabilir. Ancak sürdürülemez. Bu yazıyı okuyan değerli yöneticilere şöyle bir önerim var. Geçen yıl yapılmış iyileştirmeleri çıkarın masanızın üzerine koyun. Sonra sahaya gidip yapılmış olan bu iyileştirmelerin kaçının sahada yaşadığını teyit edin! Standart iş kültürünün olmadığı organizasyonlar da göreceksiniz ki çok azı halen yaşıyor durumdadır.

Standart oluşturmaya nereden ve nasıl başlamalı?

Oldukça zor bir soru! İdealin de bir prosesin tasarım sürecinde standartların oluşturulması gerekiyor. Bu yazıyı okuyan kişilerin bir çoğu kurulumu tamamlanmış, aktif olarak çalışan bir prosese, fabrikaya sahip yada sürece sahip olduklarını tahmin etmek zor değil. Zaten alışılmış bir düzen var ve bu düzen bir şekilde devam ediyor. Bu durum da eş zamanlı bazı faaliyetler yapmak gerekecektir. Yani içerisinde anormallikler üreten bir sürecin standardını da yazamazsınız. En azından yazdığınız şeyi sahada uygulayamazsınız. O zaman eş zamanlı olarak bu süreçleri anlayıp, hataları veya anormallik üreten faktörleri tespit edip, en azından standart şekil de uygulanabilir seviyeye getirmeniz gerekmektedir.

Buradaki en temel yaklaşım farklarından biri standartları oluşturan kişilerin, o işi yapan kişiler olmamasıdır. TPS içerisinde standartları oluşturan kişiler o işi yapan kişilerdir. Yada o işi yapmış, şimdi de standartları hazırlama görevindeki kişilerdir. Muhtemelen enteresan gelebilecek bir noktayı söylemek gerekirse, fiziksel olarak o işi yapmamış kimse, işin standardını yazma ile görevlendirilmez. Bu yaklaşım TPS dışındaki kültürlerde kavranması oldukça güç bir yaklaşımdır. Ayrıca bunun manipüle edilebilir olduğu düşünülebilir. Çünkü kişi kendi işinin standartlarını yazarken fıtratı gereği daha esnek davranabilir şeklin de düşünülebilir. Oysa kaizen kültürü güçlü olan bir organizasyon da, esnek yazılmış, yani süre bakımından fazlaca tolerans sağlanmış bir proseste ilerleyen adımlar da iyileştirmeler yapılmaya devam edileceğinden dolayı zaten bu ekstra toleranslar ortadan kaldırılacaktır. Buradaki kritik nokta şudur, insanlar kendi işlerinin standartlarını oluştururken, o işi ve standardı içselleştirmeye başlarlar. Standardı dışarıdan prosesi tam anlamıyla bilmeyen, kavramayan insanların oluşturduğu durumlar da, oluşan standarda uyum çok daha zor olacaktır.

Yine toparlayacak olursam, standardını oluşturmaya başladığımız süreci analiz etmeli, içinde anormallik yaratan durumları mümkün mertebe ortadan kaldırmalı ve sürecin standardını bundan sonra oluşturmalıyız.

Standart oluşturmanın dezavantajları yok mu?

Bu soruya yanıt olarak zaman zaman, standart iş kültürünün çalışanları monoton bir tempoya sokup, işi geliştirme ile ilgili yaklaşımlarını körelteceğine dair söylemler ile karşılaşabiliyoruz. Bunu bir örnek ile yanıtlayacak olursam, TPS kültürünün standart iş ve kaizen konusunda oldukça olgun bir kültüre sahip olduğu herhalde herkesçe kabul edilecektir. Peki standart iş var diye bu kültür de kaizen'ler yapılmıyor mu? Yani çalışanlar yaratıcı potansiyellerini işlerine yansıtmıyorlar mı? Bence yoğun biçimde yansıtıyorlar. Burada kavranması gereken husus, faaliyetlerin içerisinde sürekli problem çözen kişilerin, çözdüğü problemlere yakından bakmak gerekiyor. Çözdükleri problemlerin bir çoğu, daha önce çözdükleri sorunlar mı? Yani çözdüklerini düşündükleri problemler aslında tekrar mı ediyor? Yoksa yeni bir problem mi oluşmuş? Bunu gerçekten doğru biçim de anlamak gerekiyor. Çok farklı sektörler de firmalara destek verirken edindiğim deneyimler ile şunu rahatlıkla söyleyebilirim ki, bir çok zaman sorunlar ile mücadele edilirken kök nedenlere ulaşılmamış ve kalıcı karşı önlemler alınmamış olduğunu görmekteyiz. Yapılan şey çoğunlukla yara bandı diye tarif edebileceğimiz geçici karşı önlemlerdir. Ben burada elimize batıp bizi yaralayan dikeni ortadan kaldırmaktan bahsediyorum. Yaralanan noktaya yara bandı yapıştırmanın, sorunu ortadan kaldırmak için kalıcı bir çözüm olamayacağının mesajını vermek istiyorum.

Standart iş ile stabilizasyon sağlandığında, çalışanların zihninin meşguliyeti tekrar eden sorunlara değil “Ben bu işi nasıl geliştirebilirim” noktasına odaklanacaktır. Bu elbette kendi kendine olabilecek bir şey değildir. Bunun için liderler vardır, liderler ve sistemler vasıtasıyla kişilerin işlerini iyileştirmeleri, yani kaizen yapmaları teşvik edilir. Hatta daha da net söyleyecek olursak, kaizen yapmaya herkes zorlanmalıdır. Çünkü işini geliştirmek, prosesini güvenli hale getirmek, ergonomiyi iyileştirmek, düzeni, tertibi sağlamak ekstra bir durum olamaz. Çalıştığı fabrikanın içerisine içtiği sigaranın izmaritini atabilen, bunun normal olduğunu varsayan çalışanlarda, yöneticiler de var. Tek bir soru sormak gerekiyor burada, aynısını kendi evinin salonunda yapabilir misin?

Bütün bunları toparladığımızda, standart oluşturmanın herhangi bir dezavantajı olacağını düşünmüyorum. Tabi ki burada altını çizerek söylemek gerekiyor, doğru standartlar oluşturulmalıdır. Uygulanabilir standartlar oluşturulmalıdır. Negatif etkiye sebep olan diğer faktörleri ortadan kaldırarak standartlar oluşturulmalıdır.. 

Standardı ben bu şekilde oluşturdum diyerek, çalışanın önüne kullanıcı dostu olmayan bir yaklaşımı koyduğumuz da, bu içselleşmeyecek ve bu standarda uyum sağlanamayacaktır.

Standart var diye bir dezavantaj oluşmaz. Ama oluşturulmuş standardın ideal olduğunu varsaymak yerine, bunu garanti altına almalıyız.

Ek olarak hatırlatmak istediklerim

·     Standard iş dokümanları aynı zamanda işin eğitim manuel'idir.

·     Bu manuelleri oluştururken görsel, detaylı ve açıklayıcı hazırlamak önemlidir.

·     İş standartları oluşturulurken işin süresine verilen önem elbette önemlidir. Kritik kalite noktaları, iş güvenliği riski oluşturabilecek noktalar, ergonomi sorunları oluşturabilecek noktaların tanımlanması, kullanılması gereken kişisel korucu donanımların tanımlanması, kullanılması gereken ekipmanların ve benzerlerinin tanımlanması önem arz eder.

·     Standartları sadece oluşturmak yetmez. Uygulamalı şekilde bunların eğitimini gerçekleştirmek gerekmektedir. TPS kültüründe dojo alanları bunun için vardır.

·     İş standartlarına uyum liderlerin en öncelikli görevleri arasında yer almalıdır. Bunun için gerekli denetim ve kontrol mekanizmalarının kurulması çalışanların ve liderlerin performanslarına etki eden faktörlerden biri haline getirilmesi gerekmektedir.

·     Standart iş dokümanı ile tarif edilen işi yapabilme aynı zaman da beceri matrislerinin oluşturulmasını sağlar. Bu sayede prosesleri yapabilme bakımından dar boğazların oluşup oluşmadığı kontrol edilebilir. Bu kontrol, stratejik eğitim planlaması açısından çok önemlidir.

Ağırlıklı olarak konuları fiziksel üretim penceresinden anlatıyoruz. Hizmet üreten iş kolları, sektörler veya fiziksel üretim yapan işletmeler de, fiziksel üretim sürecinin dışında olan birimler, bölümler içinde anlattıklarımız aynı şekilde geçerli. Buralarda standartlar oluşturulurken farklı yöntemler kullanılabilir elbette. Biz destek verdiğimiz süreçlerde bir sistematik oluşturduğumuzda mutlaka bu sistematiğin standartlarının oluşturulması için yoğun çaba harcıyoruz. Bu kimi zaman iş akışını tarif eden detaylı bir talimat olabiliyor, kimi zaman bu sistematiğin çalışma standartlarını anlatan bir video olabiliyor. Bunların oluşmadığı durumlar da, yani standartların oluşmadığı durumlar da kurumsal hafıza da oluşamıyor. Yan yana iki masada yıllar boyu çalışan ve benzer işi yapan iki kişinin işi yapma biçimleri arasında son derece keskin farklar olabilir. Eğer iş hayatı üzerinden konuşuyorsak bir işin aynı işletme içerisinde ideal olarak yapılmasında iki farklı yöntemi olamaz. Biri diğerinden daha fazla idealdir. Bunun tespit edilip diğerine yansıtılması için standart iş kültürü gerekmektedir.

Ümit Hız